王玺玉

以下能力均有两段经历支撑 ——
云指智能：自研产品线自概念至量产的 0→1 全流程主导；
集贤科技：四年产品与技术支持部门负责人，业务覆盖 8 大类 60+ 细分品类。

一产品定义与规划

需求挖掘与筛选、功能取舍、竞品对标、产品线与版本规划

主导 AI 智能水杯（含 4G 联网版本）两代产品自概念至量产的定义，二代在加热方式、安全冗余、电源标配与选配三处完成方向性取舍；此前四年，主导客户产品的需求定义与方案选型

注 ①三条产品线为什么各选一种模式

水杯选自研，做形态创新：加热、联网与 AI 健康管理的组合没有直接对标 —— 需求层替代品（保温杯、烧水壶）一直都在，说明需求是真的；产品层没有对标物，说明窗口还开着。

戒指选 OEM：该品类硬件供应链成熟、趋于同质，难以形成差异 —— 资源集中投向服务与软件侧；APP 自研，是这条线上真正能形成差异的部分。

宠物线不自建：以代理模式对接出海，把资源留给前两条线。

零售定价：按成本 3 倍起 —— 宁可留降价空间，不留涨价风险。

二方案选型与技术判断

芯片 / 传感器 / 外设等方案的选型与成本权衡；结构可行性判断与问题归因

从产品概念可迅速反推可行性与实现路径；底层驱动研发出身，判断可下探至驱动 / 协议栈 / 射频指标层；研发答复「做不了」时，能引导思路、提出并落实新的方案

三APP 与软件产品设计

定位、信息架构、核心交互与原型的完整输出；AI 能力的产品化落地；老龄用户的指引式交互设计

独立完成 APP 的产品定义：戒指与水杯共用一套信息架构与操作动线；确立「东方健康 AI 管家」定位 —— 独立健康管理入口；确定健康数据的导出与分享机制，范围由用户决定

注 ②定位为什么立得住

定位的两个否定：非监护设备 —— 只展示数据，不解决「接下来怎么办」；非硬件配件应用 —— 依附水杯没有独立价值。

以「今日页」验证核心叙事：定义 AI 在健康场景中的介入方式（何时开口），老龄用户给行动指引而非仅数据展示。

四认证与合规

认证类目与配置的判断；认证路径、送检时点与整改方向的决策；新标准跟踪与整改推进；把认证要求前置到设计阶段（检测由第三方机构执行）

4 类认证一次性通过，无整改返工：电池组 CCC · SRRC · CTA · 食品接触材料；此前四年，协调客户项目认证与新标准整改

注 ③同一产品 · 两套认证配置

两套配置：基础版 —— 电池组 CCC + 食品接触材料；4G 联网版 —— 另加 SRRC 与 CTA（带蜂窝模块需进网许可）。

做与不做：加热电压低于 36V，整机不落强制 3C 目录 —— 该做的一项不少，不必做的一项不加。

认证配置跟着销售区域的法规走 —— 把版本规划做在了认证前面。

五供应链与成本

供应商开发与筛选、BOM 成本核算与定价、打样与开模排期、量产交付节奏；品质标准由我制定、供应商端执行、结果由我判定

BOM 成本下降 60 元/台；从 0 搭建供应链体系，覆盖方案与整机制造、电池、模具与结构件、包装四类供应商

注 ④60 元怎么降下来 · 供应商整合与开模的规矩

体系构成：四类供应商从 0 开发 —— 方案与整机制造（含 PCBA、组装与电源代采）、电池、模具与结构件、包装；模具与杯体原为两家，整合后由模具方一并承接。

降本构成：BOM 逐项比价、同类物料供应商合并、以量换价；结构件按克重与人工核算，先从同行处问出真实底价再谈。

换供应商三步：样品过研发验证 → 小批混跑 → 逐步替代，任一步异常即停在原地。

开模两原则：模具方必须专业；不做高精度花活 —— 公差收紧一档，模具费与良率的代价不成比例。

六需求治理与客户说服

制定需求采集与项目准入标准，从源头过滤无效项目；多次从使用场景 / 售后成本 / 商业模式出发作出判断，推动客户调整原定方案

推动出海联网设备补齐双频，海外退货率由 15% 降至 7%

七团队与跨职能协同

所辖部门累计评审与推进 910+ 个客户项目；横向协同研发、生产、工厂、销售等 7 个部门

团队由 4 人扩至 11 人

注 ⑤管理动作速览 · 完整展开见第 05 页

组建：两线 11 人，自建四层面试法 —— 先让候选人放松、业务分岗考察、过程中观察沟通能力、必问爱好看可持续性。

评价：看我能放心地把具有挑战性的任务交给谁；年终奖分配由我执行，把差距拉开，不让能干的人寒心。

带人：新人先给文档、交任务先问想法；监督由紧到松 —— 单次结果不作数，看能否重复实现。

淘汰：先给方向 → 半年后真实考核 → 一个月明确期限，对方自行离职、双方行业往来未断。

八AI 工作模式

以 AI 承接执行环节，一人完成需求调研、竞品分析、方案比选、认证资料与宣传内容

流程拆解与结果判断由我承担；同一套流程支撑三条产品线并行推进

注 ⑥流程怎么拆 · 判断在哪一端

流程四段：卖给谁（市场与用户）→ 怎么做（方案与实现）→ 怎么卖（营销与运营）→ 落地（验证与交付）。

我给 AI 需求，AI 给我结果；我依据经验完善其回答并做决策。

公司处于早期阶段；产品职能由我独立承担，直接向创始人汇报。

一产品线操盘 3 条线 · 自研与 OEM 已量产，代理线推进出海

二完整职能覆盖 全权负责

• 认证与合规：主导 4 类认证的路径规划、送检时点与整改方向决策；建立「认证要求前置到设计阶段」的工作流程（检测由第三方机构执行）

  电池组 CCC

  电池组整组认证

  SRRC

  无线电发射设备型号核准

  CTA

  对应 4G 联网版本的进网要求

  食品接触材料

  不锈钢 / 硅胶部件

• 采购与供应链、品质管理：从零搭建 方案与整机制造、电池、模具与结构件、包装四类供应商体系，负责选型判断、成本测算、开模排期与量产交付节点推进，完成供应商整合与成本优化；同步负责品质标准与检验规范的落地跟踪

三关键结果

芯片代理与方案商双业务模式。直属管理 11 人团队；公司所有客户项目均须经本部门评审与方案确认 —— 研发与产线产能的投向由此前置决定；四年承接 910+ 个项目。

2024.08 起由两家公司协商借调至云指智能，同期承担双方产品工作。

一产品方向 以规则与准入管理为主

• 项目准入与需求治理：主导制定客户需求采集与项目准入标准（产品定位、功能定义、芯片选型、目标认证、出货量预估等 10 项字段）
  • 无效项目将先行占用研发与产线产能，而产能是公司最稀缺的资源
  • 该标准使资源投向由「被动接单」转为「主动筛选」：销售提报范围与研发投入方向随之收窄，无效项目在立项前即被排除
• 需求定义与方案选型 / 0→1 全流程推进：主导客户产品的需求定义、功能规格确认与方案选型（芯片 / 传感器 / 外设）及成本权衡；自方案选型至打样、试产、量产全程推进与节点把控，客户后续新项目继续交由本部门承接
• 需求判断与方案说服：多次从使用场景 / 售后成本 / 商业模式出发作出判断，推动客户调整原定方案，含主动否决不成立的需求，如：
  • 否决宠物喂养设备增加称重：厨房秤可自动清零、喂养设备需人工清零 —— 使用场景将改变用户预期，预期一旦被抬高即构成退货隐患
  • 推动出海联网设备补齐双频（海外缺少客服作为缓冲，联网失败即退货）→ 海外退货率 15% → 7%
  • 将「按友商标配存储卡」改为云存方案 —— 存储卡一次卖断，云存可持续触达用户并产生后续收益

二技术支持方向 FAE

• 技术业务覆盖：支持透传 WiFi / SoC WiFi / SoC BLE 三类无线芯片与模组（代理国内多家主流无线芯片原厂），覆盖芯片选型支持、客户方案调试至量产后问题追溯的完整周期
• 验证与问题闭环：负责试产 / 量产功能验证 —— 判定问题归属（方案侧 / 结构侧 / 客户使用侧）、跟进责任方整改并复验；验证通过后启动认证前期工作
• 质量与效率工程：负责不良品分析与原厂责任归因
  • 推动测试工程化 —— 射频测试由「人工逐条下发指令、单个功能 60 秒」改为「脚本带参、一行命令 2 秒」，效率提升 30 倍，并在技术支持部门内全面推行
• 整机集成：推动智能视觉双摄整机的多路外设（视频 / 音频 / 传感器 / 步进电机 / 语音）逐项完成集成落地

三部门与协同 四年结果

• 四年累计承接客户项目 910+ 个，服务客户 551 家，覆盖 8 大类 60+ 细分品类，其中 80+ 个项目推进至量产或开发完成
• 横向协同 7 个部门：研发（软件 / 硬件 / 架构 / 平台）、生产、工厂、销售

• 一智能清洁
• 二环境电器
• 三智能电工照明
• 四视频安防
• 五厨房小电
• 六个护健康
• 七宠物智能
• 八AI 玩具

以下实践均在双部门管理期间形成：产品、技术支持两条职能线，团队由 4 人扩至 11 人。

一组建 两线 · 面试法自建

• 两条职能线，管理半径覆盖产品与技术两类岗位
• 面试法为自建：公司无统一面试标准，逐步形成一套四层结构 —— 先让候选人放松（真实信号只在防御松懈时出现）、业务能力分岗考察、过程中观察沟通能力、最后必问爱好
  • 技术岗两道递进题，不要求一次做对，看能不能跟着引导做出来 —— 招的是可教的人，不是已经满分的人
  • 产品岗第三问抛一个简单功能，让其讲清完整实现路径 —— 考的是能不能从功能走到方案、把代价算清
  • 必问爱好看的不是性格标签，是压力之下有没有排解方式 —— 关注的是可持续性，也侧面反映抗压能力

二评价与激励

• 评价依据：看我能放心地把具有挑战性的任务交给谁 —— 衡量独立完成任务的能力而非只有努力的态度印象
• 激励不画饼：不承诺给不了的；年终奖分配由我执行，把差距拉开 —— 不让真正能干的人寒心

三带人 两阶段 · 看过程

• 新人两阶段：先给文档（技术路径、此前写过的需求文档）→ 交任务先问「这个任务你怎么想」；想法一致就放手，不一致就提我的点 —— 放权程度按对方的判断质量动态调整
• 过程必须看：明确反对「过程不用管、只管结果」—— 侥幸蒙对不能算对，过程错了，结果也不可靠；监督力度随成长递减，由紧盯到放手。单次结果不作数，能否重复实现才是判断依据。

四淘汰 三步 · 归因在我

• 唯一一次用人误判与处理：入职时即知其不完全符合要求，仍因一层技术协作关系放行 —— 这是错的起点
  • 三步处理：先给方向（预判业务线收缩，令其转向 Linux 并交付整套学习资料）→ 半年后真实考核 → 给一个月明确期限与后果
  • 结果：对方自行提出离职；双方行业往来未断
  • 归因在我：项目上我用规则挡无效需求，那一次在人上让了步 —— 此后招人只看：这个人有没有独立完成有挑战性任务的潜力，是否具备较强的思考能力

五不在场管理 借调 7 个月

• 当时 11 人团队未移交，目标、排期与绩效始终在我手上；分线代管 —— 技术支持线与产品线各设一名第一责任人，均直接向我汇报
• 每天查看群内消息，卡点当天电话跟进、不过夜 —— 人离开了现场，没有离开信息流

六冲突裁决

• 如：两名产品经理的客户同时要求加急、产品线内部难以排定先后时，由我与销售负责人共同判定优先级 —— 客户优先级由销售主导，销售的意见要充分考虑
• 如果冲突不是优先级问题，而是资源不足或方案有问题 —— 由我直接裁决

一需求判断 三问

• 判断一个需求该不该做，从三个角度过一遍：用户能不能接受，是否需要用户学习甚至重新教育；售后成本结构会怎么变；风险会不会转移到我们身上
  • 第一个角度识别「技术可行、用户能否认可」的需求；第二个角度识别「省下成本、赔上售后」的方案；第三个角度识别「被转嫁过来的风险」

二拦下不成立的项目 不给结论，给标准

• 面对看似不成熟的产品提议，不说「不行」，讨论四个问题：卖给谁、谁在卖、我们该怎么卖、我们该卖多少钱 —— 分别对应买家画像、竞争格局、渠道与售价；四样都不明确，做出来很有可能就是库存。
• 功能取舍用同一把尺子：技术上加得上去，与加完之后品牌这句话还讲不讲得通，是两件事 —— 一个讲不出来的功能，装上去只会稀释前面所有的积累

三从失误建规则 4 路插座 · IO 漏算

• 比如，在刚接触产品工作的前期，接过一个智能插座的项目，按「4 路插座 = 4 个 IO」估算资源，推进中才发现另有 4 个指示灯与 4 路开关、实需 12 个 —— 根因是按客户说出口的功能估资源，而不是按产品完整的功能集合
  • 补救：指示灯与开关合并至一路控制，压至 8 个；开发阶段发现，未造成损失
  • 规则：客户并非都专业 —— 没说的需求不代表不存在。这条规则后来长成需求采集与准入的 10 项字段，第一步就是把「客户没说的」补出来

四已经花掉的钱，不进下一个决策 二代

• 二代杯电池直径，我主张「方案已近完成、先做出来再迭代」，创始人坚持收小一档；重新打样后确认其判断正确 —— 我错在拿已投入的成本当决策依据
  • 规则：该比的是现在改的代价与不改的代价，不是已经花掉的部分；此后做取舍先自问 —— 假如前面一分钱没花，这件事现在该不该做

五降复杂度

• 步骤越少，问题越难出现：流程每多一步，就多一个出错位点 —— 做取舍时优先砍步骤，而不是给步骤加检查。这背后是奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实体。

一教育

二早期经历

外包至海思关键技术部，于龙岗华为园区 D 区办公，负责海思平台芯片验证，完成 HDMI 接口驱动开发与调试。这段经历支撑了后来与五类工程角色的直接对接：方案可行性、成本构成与风险点无需他人转述。

三专业技能

• 技术认知：Linux 驱动开发、接口协议、芯片选型、电源方案、结构可行性判断、安规要求
• 认证法规：认证路径规划与整改方向决策；电池组 CCC、SRRC、CTA、食品接触材料等认证流程